William Edwards Deming, ein amerikanischer Physiker, Referent, Berater und Autor, wird als der Vater der modernen Qualität („Father of Modern Quality“)[1] oder in Japan als Vater der Qualitätsbewegung[2] bezeichnet, der oft dafür anerkannt wurde, dass er mit seinen Lehren den philosophischen Kern der Qualitätsbewegung repräsentiert[3]. Mit seinen christlichen Grundüberzeugungen hat er die Grundsätze und Leitlinien des modernen Totalen Qualitätsmanagements gelegt und damit die Wirtschaft in der Zeit nach dem 2. Weltkrieg nachhaltig geprägt.
Deming's Lebenswerk (1900-1993)
Nach seinem Hochschulabschluss im Jahr 1939 entwickelte William E. Deming gemeinsam mit Walter A. Shewart, dem Erfinder der statistischen Prozesskontrolle, ein Buch bezüglich statistischer Methoden in der Qualitätssicherung. Während des 2. Weltkrieges und seiner Tätigkeit für die American Statistical Federal Office (Bureau of Census) hielt er an der University of New York Vorlesungen. Im Jahr 1959 ging er auf Einladung der JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) als unabhängiger Berater nach Japan, um am Wiederaufbau der Industrie und des japanischen Wirtschaftwachstums teilzunehmen. Dort präsentierte er seine neuen Qualitätsmanagementlehren, die Prinzipien seines 14-Punkte-Programms und den Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung, der später von den Japanern „Kaizen“ genannt wurde und bis heute erfolgreich umgesetzt wird. Die Annahme und Einführung der Lehren und Methoden Demings bewirkte, so Neave, dass sich die japanische Wirtschaft in kurzer Zeit von ihrer Rezession erholen konnte.[4] In Anerkennung seiner Verdienste wurde von der JUSE im Jahr 1951 für die erfolgreiche Anwendung eines unternehmensweiten Qualitätskonzeptes der sogenannte Deming-Preis für Totale Qualität eingeführt.
In den USA – und später auch in Europa – wurde Deming praktisch über Nacht durch eine Fernsehsendung bekannt, die vom Fernsehsender NBC gesponsert war und unter dem Motto stand: „If Japan can, why can’t we?“[5]. Zuvor lebte Deming die meiste Zeit seines Lebens in relativer Abgeschiedenheit, „buchstäblich ignoriert in seinem eigenen Land“, und war vor seinem 80. Lebensjahr „unentdeckt“.[6] Er publizierte mehr als 200 Veröffentlichungen, darunter viele Bücher und Bestseller, wobei die bekanntesten „Quality, Productivity, and Competitive Position” (1982) und “Out of Crisis” (1986) sind.
Woher bekam Deming seine Inspiration?
Bruce E. Winston, Professor an der Regent University School of Business, zeigt in seinen Studien über Demings Lehren, dass dessen Kernaussagen und Hauptlehrsätze auf biblischen Prinzipien beruhen[7]. Er erwähnt: „Demings Mutter war eine starke Christin, die darauf bestand, dass ihr Sohn eine gründliche biblische Ausbildung und Unterweisung in Gottes Prinzipien erhielt.“ [Ibid]. Auf meine Nachfrage hin, ob Deming selbst Christ war, erklärte mir Winstons[8]:
"Deming war ein hingegebener Christ und gebrauchte in seinen Schriften Bibelstellen. Er schrieb auch Gedichte, die den Psalmen ähnelten, sowie kirchliche Musik für Gemeindegesänge. In einem seiner Bücher ist dies offenkundig. Ich interviewte seine Tochter und erfuhr von ihr über den festen christlichen Glauben Demings. Obwohl er seinen Glauben nicht mit seinen Kunden diskutierte, waren diese sich darüber im Klaren. Dies geht aus den Interviews hervor, die ich mit eine Reihe von ihnen in den 1990er Jahren führte."
Offenbar vermischte Deming seine Vorträge über Qualitätsmanagement niemals mit der direkten Verkündigung des Evangeliums, weshalb es in der Qualitätsliteratur auch keine Aufzeichnungen irgendwelcher Predigten von Deming gibt. Doch es steht außer Frage, dass er kein Geheimnis daraus machte, woher er seine Inspiration erhielt und dass er die Bibel wie ein Qualitätshandbuch verwendete.[9] Robert R. Cangemi, Professor an der Pace University, Lubin Graduate School of Business in White Plains, New York, machte die folgende Beobachtung: “Deming is ein Philosoph… Anhänger seiner Lehren haben es mit einem religiösen Glauben verglichen, da nach ihrer Aussage nicht nur die Qualiltät in der Produktion, Dienstleistung, Führung und Fortbildung optimiert werden würde, sondern auch das Leben der Menschen besser werden würde.“[10]
Zollandz erklärt: „Maßgebend für sein Denken war sein biblisches Menschenbild, das auch im Kernstück seiner Lehre, in den von ihm formulierten vierzehn Management-Regeln (zunächst waren es zehn, entsprechend den zehn Geboten der Bibel) durchscheint. Außerdem spricht er von Stolpersteinen und den sogenannten sieben Todsünden.“[11]
Das Swiss Deming Institute bestätigt, dass Deming sich des Öfteren auf die Bibel als eine Grundlage und Leitlinie für seine Management Philosophie bezog [Swiss Deming Institut, Section. 3.3 – Vision]: "Dr. Deming bezieht sich in seinen Aussagen häufig auf Stellen in der Heiligen Schrift. Im Buch der Prediger im Alten Testament sah er die Rechtfertigung seiner persönlichen Überzeugung. Insbesondere Prediger 3,22 stellt die Bedürfnisse des Menschen in den Mittelpunkt. „Und ich (Salomo) sah, dass es nichts Besseres gibt als dass der Mensch sich freut an seinen Werken.“
Bezugnehmend auf Daniel J. Boorstin, Historiker, Gewinner des Pulitzer Preises und Direktor der Library of Congress von 1975 bis 1987, sieht das genannte Institut Deming als Ursache der letzten (aus einer Reihe der neun markantesten) Trendwenden (History’s Hidden Turning Points) der vergangenen zwei Jahrtausende. Demnach beginne die Reihe mit Apostel Paulus, der in der Mitte des ersten Jahrhunderts das Evangelium von Jesus Christus in das Römische Reich, welches damals die Welt bedeutete, hinaustrug. Sie endet mit Dr. Deming, dessen revolutionäre Gedanken zur Qualität von Produkten und Dienstleistungen die Kräfteverhältnisse in der Weltwirtschaft neu ordneten [Ibid].
Deming's Lehren
Die Lehren von Deming müssen im Kontext der Nachkriegszeit interpretiert werden: Während der 80er Jahre wurden die amerikanischen Organisationen mit der Tatsache konfrontiert, dass die japanische Wirtschaft die amerikanische Konjunktur und Wirtschaft, insbesondere deren Produktivität, bei weitem übertraf. Deming argumentierte, dass die Kooperation von Arbeitern und Managern und deren direkte Kommunikation zu Qualitätssystemen führt, in denen eine vernünftige und nachhaltige Problemlösung möglich ist. Mit der Zeit akzeptierten viele japanische Organisationen Demings Problemlösungsmethoden. Qualität, so Deming, sollte in jeder Phase des Prozesses betont werden, nicht erst am Ende; sie kann nicht ergebnisbezogen erprüft werden. Auch eine ausschließliche Fokussierung auf quantitative Zielvorgaben führe nicht zum Ziel, da diese zu einer Vernachlässigung qualitätsrelevanter Anforderungen führe [Ibid]. Eine Vielzahl von Poblemen resultiere üblicherweise aus Fehlern, die eher im Managementteam als auf der ausführenden Ebene begangen wurden. John Witney, Professor an der Columbia University Graduate School of Business und Harvard Business School, erklärte hierzu, dass Deming “von der Nachwelt als diejenige Persönlichkeit anerkannt werden [wird], welche die Weltwirtschaft des 20. Jahrhunderts am stärksten beeinflusst hat“ [Ibid].
Demings 14 Thesen der Transformation
[1] Madhav 2000, The Best on Quality, p. 42.
[2] Masing 1999, p.12.
[3] Stupak/Leitner 2001, Handbook of public quality management, p. 576.
[4] Neave 2009, The Deming Dimension, p. 154.
[5] Masing 2007, p. 20.
[6] Stupak/Leitner 2001, p. 41.
[7] Winston 1997, A heartfelt approach to TQM, p. 14.
[8] E-Mail von Bruce E. Winston (Dean of Regent University) an Andreas Pohlmann, July 10th, 2012.
[9] Web July 14th, 2012. http://www.christbasedconsultants.org
[10] Cangemi, Robert R. Nature and Evolution of Total Quality Management. White Plains, New York: Journal of Food Distribution Research, Feb 1993.
[11] Zollondz 2001, p. 87.
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